Q rộng (Big Q) và q hẹp (little q) trong quản lý chất lượng theo ISO

Q rộng (Big Q) và q hẹp (little q) trong quản lý chất lượng theo ISO

Khái niệm Q rộng được nhận diện nhiều năm trước bởi ông Joseph M. Juran – người được coi là đã khai sáng nên khái niệm quản lý chất lượng. Nhận biết những khái niệm này là mấu chốt để hiểu cách thức tổ chức quản lý chất lượng tầm quốc tế, nhằm đạt được sự bền vững trong tổ chức.

Q rộng được định nghĩa là việc quản lý chiến lược chất lượng trong toàn bộ các quá trình kinh doanh hoặc sản phẩm và dịch vụ nếu có liên quan đến tất cả các bên quan tâm có liên quan. Mặt khác, q hẹp miêu tả chất lượng sản phẩm trong một phạm vi hẹp hơn nhiều, đặt tập trung chính vào khách hàng.

Đôi khi, các tổ chức sử dụng một từ khác để diễn tả Q rộng, ví dụ như quản lý chất lượng toàn diện, cải tiến liên tục và chất lượng 6 Sigma. Bạn có thể hiểu q hẹp là chiến thuật và Q rộng là chiến lược.

Cách diễn tả này của Q Rộng bao trùm lên khái niệm q hẹp, nhưng cũng bao trùm lên các vấn đề văn hóa và các quá trình hỗ trợ điều hành không có trong q hẹp. Nhưng Q Rộng đã xuất hiện từ lâu về trước, nhiều tổ chức còn nhớ những ích lợi có thể thu được khi giải quyết các vấn đề Q Rộng.

Q Rộng rõ ràng hơn trong phiên bản hiện tại của ISO 9001 (qua những thay đổi nhỏ.) Một số yêu cầu mới nên khởi xướng các tư tưởng duy trì thành công bền vững của tổ chức.

Các khái niệm trong ISO 9001:2015 thúc đẩy HTQLCL hướng đến tâm lý Q Rộng là: sự tham gia của các nhà quản lý hàng đầu, năng lực của lực lượng lao động, quản lý kiến thức và quá trình, cũng như khái niệm về tư duy dựa trên rủi ro, tầm quan trọng của việc xem xét nhu cầu của các bên quan tâm và bối cảnh của tổ chức.

Mỗi khái niệm trong này điều có thể được tổ chức coi là hẹp nếu họ chỉ muốn đạt được chứng nhận. Tuy nhiên, từ quan điểm quản lý, một quan điểm tối giản như vậy chỉ phản tác dụng. Nếu tổ chức muốn phát triển thịnh vượng lâu hơn vài năm, cần áp dụng biện pháp mang tính chiến lược hơn.

ISO 9001:2015: về Q Rộng và q hẹp

Điều 1 – Phạm vi của ISO 9001:2015 đã tóm lược nội dung tiêu chuẩn ngắn gọn như sau:

  • Chứng tỏ khả năng của tổ chức trong việc cung cấp một cách ổn định các sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và yêu cầu luật định, chế định, cũng như các yêu cầu nội bộ của tổ chức.
  • Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) một cách hiệu quả, bao gồm các quá trình cải tiến hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với khách hàng và yêu cầu luật định và chế định hiện hành.

Phạm vi cũng nêu rõ ISO 9001:2015 là tiêu chuẩn chung, có thể áp dụng cho mọi tổ chức bất kể loại hình, quy mô hoặc sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp.

Lưu ý rằng tiêu chuẩn quốc tế này vẫn luôn tập trung nâng cao, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, nhằm đạt được sự thỏa mãn của khách hàng. Trong nhiều năm, tổ chức đã và đang tập trung vào “q hẹp”. Đây là hoạt động liên quan đến việc đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

Theo thời gian, những nhà quản lý chất lượng hàng đầu đã nhận ra công tác quản lý chất lượng không chỉ giới hạn trong các hoạt động liên quan đến sản phẩm, dịch vụ, cụ thể là các hoạt động quan trọng giúp sản phẩm và dịch vụ đạt được chất lượng nổi bật khiến khách hàng hài lòng. Hoạt động quản lý chất lượng bổ sung được gọi chung là “Q rộng.” Qua nhiều năm phát triển và trưởng thành, yêu cầu của ISO 9001 đã dần bao quát được những khái niệm rộng hơn.

Hành động cần thực hiện

Trước hết, lãnh đạo cao nhất phải chủ động điều chỉnh cách thức HTQLCL được định hình và triển khai.

Tiếp theo, lãnh đạo cao nhất phải mở rộng tư duy của tổ chức, xem xét bối cảnh và vai trò của các bên quan tâm ngoài khách hàng cuối cùng của sản phẩm và dịch vụ. Lãnh đạo cao nhất có thể yêu cầu tổ chức xác định và triển khai các quá trình chính thức nhằm mục đích hiểu được mong muốn và nhu cầu của các bên quan tâm, bảo đảm chúng được xem xét khi khắc phục hậu quả bất lợi cho tổ chức.

Ví dụ, tổ chức đã xem xét mong muốn và nhu cầu của bên nào sau đây:

  1. Nhà thầu phụ
  2. Nhà cung cấp
  3. Cơ quan quản lý
  4. Cổ đông
  5. Nhân viên
  6. Xã hội
  7. Những người trải qua tác động từ môi trường

Hệ quả hoạch định chiến lược có sẵn trong Điều 4.1, ISO 9001:2015 tuy không bắt buộc phải nhận biết nhưng cũng rất quan trọng. Dù cho Điều 4.1 có thể cơ bản được tuân thủ thông qua các quá trình đáp ứng yêu cầu, tuy nhiên, giải quyết mục tiêu Q Rộng trong đây sẽ tăng cường tính bền vững về lâu dài. Ví dụ, tổ chức có các quá trình thực hiện phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa chuyên sâu làm đầu vào cho quá trình hoạch định chiến lược của mình không? Một quá trình hoạch định chiến lược liên tục có thực sự tồn tại không?

Các câu hỏi tương tự đặt ra về tính hiệu lực và độ bền của các quá trình (có hay không) được xác định và triển khai đối với các năng lực của lực lượng lao động, quản lý kiến thức, quản lý và đo lường quá trình và sử dụng dữ liệu để phân tích và cải tiến.

Tư duy dựa trên rủi ro có được áp dụng hàng ngày không? Các quá trình có tồn tại trong các khu vực có tâm lý Q Rộng không? Hay các quá trình có được thu hẹp lại trọng tâm hướng đến sản phẩm và dịch vụ cụ thể của tổ chức không? Đặt trọng tâm thu hẹp, trong khi vẫn đáp ứng các yêu cầu ISO 9001:2015, sẽ không tạo điều kiện cho tổ chức đạt được thành công lâu dài.

Vai trò của chuyên gia chất lượng

Nhiều cơ hội xuất hiện, mở rộng phạm vi và chiều sâu HTQLCL của tổ chức, các chuyên gia chất lượng cũng có cơ hội bàn bạc nhiều hơn với lãnh đạo cao nhất. Danh sách bao quát các hoạt động trong ISO 9001:2015 do lãnh đạo cao nhất chịu trách nhiệm thực hiện cung cấp cho các chuyên gia chất lượng nhiều đề tài thảo luận với các lãnh đạo cao nhất.

Các chuyên gia chất lượng phải sử dụng những cuộc trò chuyện cần thiết này để xúc tiến tư duy Q Rộng. Thách thức đối với các chuyên gia chất lượng từ trước đến nay, đó là phải diễn giải sao cho lãnh đạo cao nhất hiểu và đồng thuận. Các chuyên gia chất lượng đôi khi thường cằn nhằn ban lãnh đạo cấp cao không lắng nghe lời khuyên của họ.

Từng giữ cương vị lãnh đạo cấp cao, chúng tôi tin rằng các chuyên gia chất lượng chưa hiểu rõ cách diễn giải cho lãnh đạo cao nhất. Khẳng định điển hình của chuyên gia chất lượng là họ hiểu chủ đích của lãnh đạo cao nhất là tiền, nhưng lại không cải biên lại cách diễn giải theo hướng này.

Các chuyên gia chất lượng nói về tỷ lệ thất bại hoặc khiếu nại của khách hàng mà không phải ảnh hưởng đến lợi nhuận. Quy đổi tỷ lệ thất bại thực tế ra lợi nhuận thật có thể không dễ dàng nhưng là một việc có thể thực hiện. Một khi lãnh đạo cao nhất nghe thấy vấn đề về lợi nhuận thì họ tất sẽ chú ý.

Để truyền đạt tốt hơn các vấn đề về chất lượng cho lãnh đạo cao nhất, chuyên gia chất lượng cũng có thể liên tục đưa ra các vấn đề trong bối cảnh Q Rộng, cho thấy khả năng mất thị phần hoặc các tác động tiêu cực đến thương hiệu hoặc mục tiêu của tổ chức.

Họ phải trở thành người tiếp thu kiến thức và phải am hiểu nội dung kế hoạch chiến lược của tổ chức để mọi khuyến nghị cải tiến phù hợp với các kế hoạch và mục tiêu chiến lược và chiến thuật.

Chuyên gia chất lượng cũng nên tuân thủ nghiêm ngặt nguyên tắc ra quyết định dựa trên bằng chứng.

Nếu hoạt động theo phương hướng này, xác suất truyền tải thành công thông điệp của chuyên gia chất lượng sẽ nâng cao và quá trình chất lượng sẽ được hiểu là khái niệm đi liền với giải pháp mà không phải sinh ra từ vấn đề.

Để tăng cường sự tham gia của lãnh đạo cao nhất trong quá trình chất lượng và thúc đẩy tư duy theo Q Rộng, các chuyên gia chất lượng phải thực hành tám nhiệm vụ sau:

  1. Diễn giải theo cách thức hiểu của lãnh đạo cao nhất.
  2. Kết hợp quản lý chất lượng với kế hoạch chiến lược và chiến thuật.
  3. Hiểu rõ sự hài lòng của khách hàng trong toàn bộ tổ chức.
  4. Hiểu rõ cải tiến liên tục trong toàn bộ tổ chức.
  5. Thực hiện quá trình thực hiện mục tiêu một cách nghiêm túc, thông qua tài liệu, căn chỉnh phù hợp và theo dõi.
  6. Đảm bảo không thiếu chỉ số hiệu suất chất lượng nào khi đánh giá hiệu suất.
  7. Tập hợp, phân tích và áp dụng điều chỉnh dữ liệu chi phí chất lượng.
  8. Biến quá trình xem xét của lãnh đạo thành hoạt động được chú trọng bởi lãnh đạo cao nhất.

Những nhiệm vụ trên không là toàn bộ, nhưng là điểm khởi đầu tốt cho các chuyên gia chất lượng triển khai thực hiện.

Khi thực hiện tám nhiệm vụ này và tận dụng các cuộc họp với lãnh đạo cao nhất để liên tục cải tiến nội dung và cách triển khai HTQLCL của tổ chức, các chuyên gia chất lượng sẽ mở rộng, thậm chí còn có thể gây hứng thú cho việc triển khai thực hiện các quá trình tuân thủ ISO 9001:2015 với trọng tâm nhấn vào Q Rộng.

Là một chuyên gia chất lượng, bạn hãy tự hỏi: “Mình là người theo Q Rộng hay q hẹp?” Nếu bạn làm tốt việc của mình, thành công bền vững của tổ chức sẽ là mục tiêu của tất cả mọi người và ai cũng sẽ hiểu mình phải làm gì để đảm bảo kết quả mong muốn.