Tâm lý học Quản lý: Lý do nhân viên của bạn không chịu thay đổi

Tâm lý học Quản lý: Lý do nhân viên của bạn không chịu thay đổi

Mọi nhà quản lý đều quen thuộc khi nhân viên không chịu thay đổi. Đôi khi rất dễ nhìn ra lý do — nhân viên sợ việc chuyển giao quyền lực, yêu cầu học kỹ năng mới, áp lực của việc phải gia nhập một nhóm mới. Ở những trường hợp khác, sự kháng cự này phức tạp hơn nhiều. Một nhân viên có kỹ năng và trí thông minh có thể thay đổi một cách dễ dàng, đã thể hiện mối cam kết vững chắc với công ty, cũng bày tỏ chân thành ủng hộ thay đổi — song, lại không có hành động gì một cách khó hiểu.

Chuyện gì đang xảy ra? Sự kháng cự thay đổi không đồng nghĩa với việc phản đối hay được phát sinh từ quán tính. Thay vào đó, ngay cả khi họ cam kết rất chân thành muốn thay đổi, nhiều người vô ý dành tâm lực vào một cam kết tự mâu thuẫn ẩn giấu nào đó. Cán cân động lực nghiêng lệch ngăn chặn lại một nỗ lực nhìn qua tựa như để kháng cự, nhưng thực ra là một cơ chế chối bỏ thay đổi.

Trong bài viết này, chúng ta sẽ xem xét kỹ những cam kết tự mâu thuẫn và đi qua quy trình giúp đỡ nhân viên vượt qua sự chối bỏ thay đổi. Quy trình này nghe có vẻ đơn giản, nhưng hoàn toàn không nhanh hay dễ dàng chút nào. Ngược lại, nó kiểm chứng những nền tảng tâm lý điều khiển các hoạt động của con người. Nó ép con người phải nghi ngờ những tín niệm đã có từ lâu, thậm chí từ thời thơ ấu. Và nó yêu cầu người ta phải thừa nhận những ký ức đau đớn thậm chí hổ thẹn mà thông thường không được giãi bày với ai, ngay cả bản thân. Quả thật, nhiều người sẽ lựa chọn không can thiệp vào sự chối bỏ thay đổi này, tiếp tục chọn cuộc vật lộn vô nghĩa với những cam kết tự mâu thuẫn của mình.

Là một quản lý, bạn phải hướng dẫn mọi người qua bài tập này với một sự thấu hiểu và cảm thông. Nếu nhân viên của bạn phải trải qua sự tự xét và giãi bày một cách chân thật, họ phải hiểu rằng những tiết lộ của họ sẽ không được dùng để chống lại họ. Mục tiêu của cuộc khám phá bản thân này chỉ đơn giản để giúp họ trở nên hiệu suất hơn, không phải để tra xét khiếm khuyết trong công việc hay nhân cách. Khi bạn hỗ trợ nhân viên bày tỏ và kiểm chứng những giả định sâu kín nhất của mình, bạn đôi khi có thể cảm thấy bạn đang làm một nhà nghiên cứu tâm lý. Theo một cách nào đấy, quản lý chính là nhà nghiên cứu tâm lý. Sau cùng, việc giúp đỡ mọi người vượt qua những giới hạn để trở nên thành đạt hơn trong công việc đúng là trọng tâm việc quản lý hữu hiệu.

“Giúp nhân viên vượt qua giới hạn và thành công hơn là trọng tâm việc quản lý hữu hiệu.”

1. Câu chuyện Giã tràng Xe Cát

Cam kết tự mâu thuẫn làm những nhân viên được coi trọng cư xử một cách khó hiểu và khó biện minh, một điều vô cùng ngán ngẩm với quản lý.

Hãy cùng xem xét một quản lý, chúng ta tạm gọi cô là Hoa, đang là một ngôi sao mới tại một công ty sản xuất lớn. Hoa được giao trách nhiệm tăng năng suất một sản phẩm nổi tiếng nhất của công ty, tuy nhiên, cô lại đang dậm chân tại chỗ. Khi sếp của cô là Hoàng Anh, nhận ra rằng một hạn chót quan trọng chỉ còn cách hai tháng mà cô vẫn chưa nộp một bản báo cáo tiến độ nào, anh gọi cô vào họp để thảo luận về dự án. Hoa đồng ý cô đang chậm tiến độ rất nhiều, cũng nhận biết cô đang trì hoãn việc gây dựng đội ngũ. Nhưng cô cũng đồng thời cho thấy một sự cam kết chân thành mong muốn dự án sẽ thành công. Hai người cùng lên kế hoạch chi tiết chuyển hướng dự án, và Hoàng Anh cho rằng vấn đề đã được giải quyết, Tuy nhiên, ba tuần sau cuộc họp, Hoa vẫn chưa khởi động đội ngũ thực hiện.

Tại sao Hoa lại không thể thay đổi hành vi của mình? Sau một buổi trao đổi tự xét nghiêm túc với một vài đồng nghiệp, cô đưa ra một kết luận không ngờ: Mặc dù cô thực sự mong muốn dự án thành công, cô chưa nhận thức được mình có một cam kết khác tương ứng mong muốn giữ vị trí dưới cấp Hoàng Anh. Sâu trong thâm tâm, Hoa quan ngại rằng nếu cô thực hiện thành công nhiệm vụ mới — một nhiệm vụ cô có hứng thú và rất phấn khởi đảm nhận — cô sẽ ở vị trí ngang bằng thay vì ở thấp hơn so với anh. Cô không chắc Hoàng Anh đã sẵn sàng cho thay đổi trong mối quan hệ cấp bậc này chưa. Tệ hơn nữa, nếu cô được thăng chức cũng có nghĩa là chính cô, thay vì Hoàng Anh, sẽ là người chịu trách nhiệm cuối cùng của kết quả công việc — và Hoa e ngại mình chưa đủ chuẩn bị để nhận nhiệm vụ.

Câu chuyện này làm sáng tỏ phần nào bản chất sự chối bỏ thay đổi. Sự không nhất quán giữa mục tiêu đã nêu với hành vi của Minh và Hoa không phản ánh một sự chần chừ thay đổi giả dối khó nói nào, mà là tác động gây tê liệt của cam kết tự mâu thuẫn. Bất cứ quản lý nào muốn giúp Minh giao tiếp hữu hiệu hơn hoặc giúp Hoa thúc đẩy tiến hành dự án, mà không hiểu rằng cả hai đều đang vô thức đi ngược lại đến một mục tiêu đối nghịch, chỉ đang làm công dã tràng mà thôi.

2. Chẩn đoán Sự chối bỏ Thay đổi

Cam kết tự mâu thuẫn không chỉ gây áp lực cho cấp trên; nó cũng gây cho nhân viên sự chán nản không kém. Những người thật tâm nhất thường vô ý tạo ra những việc lặp lại như hình phạt Sisyphean. Họ thường nhẹ nhõm khi phát hiện ra tại sao họ cảm thấy như mình vừa lăn một tảng đá lên đồi chỉ để thả nó lăn xuống lại như vậy. Mặc dù nhận biết được cam kết tự mâu thuẫn có thể mở ra một chuỗi vấn đề mới, khám phá này thường cho ta hy vọng để hoàn thành cam kết đầu tiên đã nêu.

Chẩn đoán Sự chối bỏ Thay đổi
Chẩn đoán Sự chối bỏ Thay đổi

Hãy tìm hiểu điều này qua những câu hỏi sau đây:

Phản hồi của câu hỏi này gần như luôn ở dạng lời phàn nàn — một loại giao tiếp mà đa số các quản lý đều chỉ trích vì tính tiêu cực và không hiệu quả của nó. Nhưng, lời phàn nàn có thể vô cùng hữu dụng. Mọi người phàn nàn về những điều họ quan tâm, và họ phàn nàn nhiều nhất về những điều họ quan tâm nhất. Chỉ cần tốn chút công sức, mọi người có thể chuyển những lời kêu ca quen thuộc, gây tụt hứng thành một thứ gì đó có thể truyền sức mạnh và động lực — đó là một lời cam kết, cho chính mình.

Một trưởng nhóm trong dự án hợp tác, anh Bắc, càu nhàu, “Cấp dưới của tôi không cập nhật cho tôi những tiến triển quan trọng trong dự án tôi phụ trách.” Lời phàn nàn này suy ra luận định, “Tôi muốn một sự giao tiếp cởi mở và thật lòng.” Một quản lý dây chuyền, chị Mai than thở về sự chần chừ bày tỏ ý kiến trong các cuộc họp, lời phàn nàn của cô ám chỉ một cam kết muốn mọi người cùng ra quyết định.

Trong khi hoàn toàn chân thành nói ra những cam kết như vậy, mọi người gần như luôn có thể xác định một số phương thực họ có thể chịu trách nhiệm phần nào việc cam kết không được thực hiện.

Theo kinh nghiệm của chúng tôi, mọi người luôn luôn có thể xác định những hành vi gây cản trở chỉ trong vài giây. Ví dụ, Bắc thừa nhận: “Khi có người báo tin xấu, tôi thường trút giận lên họ.” Và Mai cũng công nhận cô chưa giao việc nhiều và đôi khi cô không cung cấp mọi thông tin mọi người cần để đưa ra một quyết định đúng.

Trong cả hai trường hợp, có thể có nhiều tình huống góp phần vào những thiếu hụt này, những rõ ràng cả Bắc và Mai đều có những hành vi ảnh hưởng đến những người xung quanh. Phần lớn mọi người đều nhận ra điều này ở chính mình ngay lập tức và nhanh chóng nói, “Tôi phải thôi làm như vậy.”

Quả thực, Bắc đã liên tục thề hai lần sẽ lắng nghe cởi mở hơn những vấn đề tiềm tàng có thể làm chậm dự án của anh.Tuy nhiên, mục đích của buổi luyện tập này không phải để làm những hành vi này biến mất, hoặc ít ra không phải hiện tại. Mục đích là hiểu được tại sao mọi người lại hành động như vậy theo cách đang phá hoại chính thành công của họ.

Bắc tưởng tượng mình đang nghe rất bình tĩnh và cởi mở những tin xấu về dự án và kết luận, “Tôi sợ mình sẽ nghe được một vấn đề mà tôi không thể sửa, không thể làm gì được.” Còn Mai? Cô cân nhắc việc cho mọi người nhiều không gian lựa chọn hơn và nhận ra rằng, nói thật thì cô sợ mọi người sẽ không đưa ra được lựa chọn tốt và cô sẽ buộc phải thực hiện một giải pháp mà cô nghĩ sẽ dẫn đến một kết quả kém hơn.

Câu trả lời chính là cam kết tự mâu thuẫn, trung tâm của sự chối bỏ thay đổi. Bắc thừa nhận, “Tôi không muốn biết về những vấn đề tôi không thể giải quyết.” Bằng việc dọa nhân viên của mình, anh đã ngăn họ báo cáo tin xấu, bảo vệ bản thân khỏi nỗi sợ rằng anh đang không kiểm soát được dự án.

Trong trường hợp của Mai, cô cũng đang tự bảo vệ mình khỏi hậu quả của những quyết định không tốt. “Tôi muốn đảm bảo nhóm của tôi không đưa ra những quyết định tôi không thích.”

Những tiết lộ như vậy có thể rất xấu hổ. Trong khi những cam kết đầu tiên thường luôn phản ánh những mục tiêu cao thượng mà người ta có thể tự tin hét to từ mái nhà, những cam kết tự mâu thuẫn lại rất riêng tư, phản ánh những nhược điểm mọi người sợ sẽ làm tổn hại hình tượng của mình trong mắt người khác và cả chính họ. Mọi người không suy nghĩ nhiều mà giấu chúng đi và nhanh chóng che chúng lại một khi bị lộ ra ngoài.

Những cam kết tự mâu thuẫn không nên được xem là nhược điểm. Chúng đại diện cho một sự tự vệ, một động lực hoàn toàn tự nhiên và dễ hiểu của con người. Câu hỏi đặt ra là, nếu cam kết tự mâu thuẫn là một dạng tự vệ, họ đang tự bảo vệ mình khỏi điều gì?

Câu trả lời thường nằm ở thứ chúng tôi gọi là giả định lớn — những tín niệm ăn sâu cắm rễ về bản thân và thế giới xung quanh ta. Những giả định này định ra quy luật cho thế giới và cùng lúc đó gợi ý những cách thế giới có thể phá vỡ quy luật. Những cam kết tự mâu thuẫn phát sinh từ những giả định này, thúc đẩy một cách vô thức những hành vi nhằm giữ vững quy luật.

3. Tìm hiểu Giả định lớn

Mọi người hiếm khi nhận ra rằng họ có những giả định lớn, đơn giản vì họ chấp nhận đây là hiện thực. Thường được hình thành từ lâu về trước và hiếm lúc nào được xem xét một cách thận trọng, những giả định thường đan xen trong sự tồn tại của con người. Nhưng với một chút giúp đỡ, phần lớn mọi người có thể nhận ra chúng khá dễ dàng, đặc biệt là khi họ đã biết được cam kết tự mâu thuẫn của mình.

Để làm được điều này, chúng tôi đầu tiên xin mọi người hãy tạo một câu bằng cách đảo ngược cam kết tự mâu thuẫn, rồi bảo họ điền vào chỗ trống. Câu của Bắc (“Tôi không muốn nghe về những vấn đề tôi không thể giải quyết”), câu giả định sẽ là, “Tôi giả định nếu tôi có nghe những vấn đề tôi không thể giải quyết, mọi người sẽ biết tôi không đủ năng lực làm vị trí này.”

Giả định lớn của Mai là những người trong đội không thông minh hoặc nhiều kinh nghiệm hơn cô và cô sẽ lãng phí thời gian của mình và cả người khác nếu không duy trì sự kiểm soát.

Đây là một quá trình khó khăn, và nó không diễn ra trong một lúc, vì thừa nhận những giả định lớn làm họ cảm thấy không thoải mái. Quá trình này có thể đặt tên cho những cảm xúc vô cùng riêng tư mà mọi người do dự không muốn tiết lộ, như là những nỗi sợ hằn sâu hoặc những nỗi bất an, cái nhìn chán nản hoặc đơn giản về bản chất con người, hoặc những nhận định về những năng lực hoặc trí tuệ cấp cao của mình.

Sự chấp nhận không nghi ngờ những giả định lớn chống đỡ và duy trì một quy trình chối bỏ: Một cam kết Tự mâu thuẫn rất có lý, và người tiếp tục thực hiện những hành vi ủng hộ nó, mặc dù trong vô thức, hướng đến sự thất bại của cam kết “chính thức” đã nêu.

Chỉ khi mang những giả định lớn ra ánh sáng mọi người mới có thể thách thức giả định của họ để rồi nhận ra tại sao họ đang thực hiện những hành vi tưởng chừng như mâu thuẫn.

4. Đặt nghi vấn Giả định Lớn

Khi mọi người đã xác nhận được cam kết tự mâu thuẫn và những giả định duy trì chúng, phần lớn mọi người đều sẵn sàng thực hiện một số hành động tức thì để vượt qua sự chối bỏ của mình. Nhưng phần mở đầu của quy trình là quan sát, không phải hành động, một điều có thể gây chán nản cho những người đã thành công quen với việc nhảy cóc đến bước hành động để giải quyết vấn đề.

Hãy cùng nhìn những bước này một cách chi tiết hơn.

Bước 1: Nhận biết và ghi lại hành động hiện tại.

Các nhân viên phải nhận thấy được điều có hoặc không xảy ra khi coi những giả định là sự thực. Chúng tôi cụ thể yêu cầu mọi người không cố gắng có thay đổi gì lớn trong cách nghĩ và hành vi lúc này và chỉ có nhận thức rõ ràng hơn về hành động của mình dựa trên những giả định lớn. Điều này cho mọi người cơ hội phát triển sự hiểu biết về cách thức và tình cảnh những giả định lớn ảnh hưởng đến đời sống họ.

Bước 2: Tìm kiếm bằng chứng chứng minh điều ngược lại.

Tiếp theo, các nhân viên phải trông thật chủ động với những trải nghiệm có thể tạo nghi ngờ cho tính hiệu lực của giả định lớn của họ. Vì những giả định lớn được coi là sự thực, chúng thường ảnh hưởng đến cách mọi người nhìn nhận, làm họ vô thức (một cách có hệ thống) chú ý đến những thông tin nhất định và tránh né hoặc tảng lờ những thông tin khác.

Bằng cách yêu cầu mọi người tìm kiếm những kinh nghiệm làm họ phải nghi vấn những giả định của mình, chúng tôi giúp họ thấy rằng họ đã tự lọc ra một số loại thông tin nhất định, những thông tin có thể làm yếu đi tính chắc chắn của giả định lớn.

Vì những giả định lớn được coi là sự thực, chúng thường ảnh hưởng đến cách mọi người nhìn nhận, làm họ vô thức (một cách có hệ thống) chú ý đến những thông tin nhất định và tránh né hoặc tảng lờ những thông tin khác.

Bước 3: Tìm hiểu lịch sử.

Trong bước này, chúng ta trở thành “những nhà viết tiểu sử” của chính giả định của mình: Khi nào và bằng cách nào những giả định này chiếm đã chủ đạo? Chúng đã có mặt bao lâu rồi? Một số những bước chuyển của chúng là gì?

Bước này thường hướng mọi người quay lại những trải nghiệm quá khứ, gần như luôn là khoảng thời gian trước công việc và các mối quan hệ với đồng nghiệp hiện tại. Sự quay ngược lại này thường làm mọi người bất mãn với nền tảng của những giả định lớn, đặc biệt khi họ thây rằng chúng đã theo họ đến vị trí hiện tại và thay đổi cái nhìn trải nghiệm của họ nhiều năm trời.

Hiểu được những tình huống có tác động đến sự hình thành những giả định có thể giải thoát bản thân và cân nhắc liệu những tín niệm này có tác động lên chính mình hiện tại không.

Bước 4: Kiểm nghiệm giả định.

Bước này bao gồm tạo và cho chạy một kiểm nghiệm nhỏ lên giả định lớn. Đây là lần đâu tiên chúng tôi yêu cầu mọi người cân nhắc thực hiện thay đổi trong hành động của mình. Mỗi nhân viên nên nghĩ ra một kịch bản và nhờ một cộng sự đóng vai trò là hậu cần âm thanh cho chạy (Nếu tự tạo, mọi người có xu hướng tạo những bài kiểm nghiệm hoặc là quá liều lĩnh hoặc quá rắc rối mà không thực sự kiểm chứng giả định và thật ra lại khẳng định tính hiệu lực của nó.)

Bước 5: Đánh giá kết quả.

Trong bước cuối cùng, các nhân viên đánh giá kết quả kiểm nghiệm, đánh giá bài kiểm nghiệm, thiết kế và cho chạy những bài kiểm nghiệm mới, vầ cuối cùng đặt nghi vấn với giả định lớn.

Cần chú ý rằng giả định lớn được tiết lộ không hẳn sẽ sai. Nhưng ngay cả khi một giả định lớn có chứa một phần sự thật, một cá nhân có thể tìm ra cách hữu hiệu hơn để hoạt động một khi họ đã có cơ hội kiểm chứng giả định đó khi nó tiếp tục hiện diện trong hành vi của mình.

5. Khám phá Sự chối bỏ Của chính Bạn

Khi bạn đi qua quy trình này với các nhân viên của mình, hãy nhớ rằng quản lý cũng dễ thay đổi sự chối bỏ như các nhân viên khác, nên những cam kết tự mâu thuẫn và giả định lớn có thể có tác động to lớn lên những người xung quanh bạn.

Quay trở lại với câu chuyện của Hoa: Khi chúng ta đi qua bài tập này với sếp của cô, Hoàng Anh, thực ra anh cũng đang có một số mâu thuẫn của riêng mình. Trong khi anh muốn cấp dưới của mình thành công, Hoàng Anh ở một mức độ nào đó giả định rằng chỉ có anh có thể đạt được tiêu chuẩn cao của mình, và kết quả là anh đang làm việc trong cam kết tự mâu thuẫn muốn giữ quyền kiểm soát tuyệt đối với dự án của mình.

Anh đã vô ý truyền đạt sự thiếu tự tin này đến cấp dưới của anh, bao gồm cả Hoa, theo một cách tế nhị. Cuối cùng, cam kết tự mâu thuẫn của Hoàng Anh và Hoa, trong vô thức, là củng cố lẫn nhau, giữ Hoa độc lập với Hoàng Anh và cho phép Hoàng Anh kiểm soát dự án của cô.

Hoa và Hoàng Anh vẫn đang trong quá trình thực hiện quy trình này, nhưng họ đã có được cái nhìn sâu sắc vô giá về hành vi và cách họ tự cản trở quy trình như thế nào. Điều này có thể là một bước nhỏ, nhưng đưa những vấn đề này lên bề mặt và trực diện chúng rất khó khăn và đau đớn—song lại vô cùng hữu hiệu.

Cuối cùng, nó giúp những quản lý thấy những câu chuyện thực sự đằng sau những người chân thành mong muốn được thay đổi nhưng lại tự đào hố chôn mình.

Đây không phải là về nhận diện những hành vi không hiệu quả và lên kế hoạch có hệ thống để chỉnh sửa nó, như thể giảm nhẹ được triệu chứng có thể chữa bệnh tận gốc vậy.

Đây không phải là về thuyết phục hay che giấu hay đưa ra những lời đánh giá yếu kém. Nó là về thấu hiểu được sự phức tạp của hành vi con người, hướng dẫn họ đi qua một quy trình có hiệu quả để đưa những cam kết tự mâu thuẫn của họ lên bề mặt, và giúp họ đối đầu với mâu thuẫn nội tại đang ngăn họ đạt được mục tiêu.